Führen unter Druck: Resilienz ist ein Handwerk

Der Druck auf Führungskräfte in technischen Organisationen wächst von mehreren Seiten gleichzeitig: Transformation, neue Technologien, fehlende Fachkräfte. Resilienz heißt nicht, das alles auszuhalten. Sie ist eine Fähigkeit, die sich lernen lässt - wie ein Handwerk.

Der Bereichsleiter kommt um sieben ins Büro und weiß bereits, dass der Tag nicht reichen wird. Zwei Stellen unbesetzt, ein Transformationsprojekt im Verzug, und die Geschäftsführung will bis Freitag wissen, wo künstliche Intelligenz im Bereich Effizienzen hebt. Er funktioniert. Das kann er gut, das konnte er schon immer. Die Frage ist nur: wie lange noch - und zu welchem Preis.

In technischen Organisationen kommt derzeit vieles zusammen: Geschäftsmodelle werden umgebaut, Technologien wechseln schneller als Strukturen, und der Personalmangel belastet genau die Leistungsträger zusätzlich, die ohnehin am meisten tragen. Mittendrin Führungskräfte, die gelernt haben, dass man Probleme löst, indem man härter arbeitet. Diese Strategie hat sie weit gebracht. Unter Dauerdruck wird sie zur Falle.

Was ist Resilienz - und was ist sie nicht?

Das Missverständnis beginnt beim Wort. Resilienz wird oft übersetzt mit: mehr aushalten. Zähne zusammenbeißen, weitermachen, nicht klagen. Das ist keine Resilienz, das ist Verschleiß mit besserem Namen. Resilienz ist etwas anderes: die Fähigkeit, unter Druck steuerungsfähig zu bleiben. Zu erkennen, wann der eigene Modus kippt - vom Führen ins Reagieren, vom Priorisieren ins Abarbeiten. Und dann bewusst gegenzusteuern, statt nur schneller zu rudern.

Deshalb spreche ich von einem Handwerk. Ein Handwerk hat Techniken, die man lernen, üben und verfeinern kann. Zum Beispiel die eigenen Frühwarnsignale kennen: Die meisten Führungskräfte merken erst an Schlaf oder Gereiztheit, dass sie längst im roten Bereich sind - dabei gibt es deutlich frühere Signale. Oder Belastung sortieren, statt sie als eine einzige Masse zu erleben: Was davon ist tatsächlich meins? Was gehört auf eine andere Ebene? Was ist gerade nicht lösbar - und darf das auch sein? Allein diese Sortierung verändert die Lage. Nicht objektiv, aber in ihrer Steuerbarkeit.

Was heißt das im Führungsalltag?

Im Alltag zeigt sich das Handwerk in unspektakulären Entscheidungen. Termine absagen statt verschieben, wenn sie nichts entscheiden. Vor einer Zusage eine Nacht Zeit nehmen. Dem Team transparent machen, was gerade Priorität hat - und was bewusst liegen bleibt. Das ist keine Schwäche, es ist das Gegenteil: Ein Team spürt sehr genau, ob seine Führung steuert oder getrieben wird. Und es richtet das eigene Verhalten danach aus.

Der Bereichsleiter vom Anfang braucht kein Seminar über Achtsamkeit. Er braucht ein Handwerkszeug, das in seinen Kalender passt - und die Erlaubnis, es zu benutzen. Beides lässt sich erarbeiten. Das Erste ist Technik. Das Zweite ist meist die eigentliche Arbeit.