Gemischte Teams führen: Vielfalt ist kein Selbstläufer

Diverse Teams gelten als leistungsfähiger. Doch Vielfalt allein erzeugt keine Wirkung - manchmal zunächst nur Reibung. Was gemischte Teams brauchen, damit aus Unterschieden ein Vorteil wird.

Das Team ist auf dem Papier ideal besetzt: verschiedene Fachrichtungen, Frauen und Männer, mehrere Kulturen, unterschiedliche Altersgruppen. In der Praxis reden im Jour fixe drei Personen, die anderen hören zu. Entscheidungen fallen in Nebengesprächen, Missverständnisse häufen sich, und die Teamleiterin fragt sich, warum die versprochene Stärke der Vielfalt bei ihr nicht ankommt.

Die Antwort ist unbequem, aber einfach: Vielfalt ist eine Voraussetzung, kein Ergebnis. Unterschiedliche Perspektiven nützen erst dann etwas, wenn sie ausgesprochen, gehört und verarbeitet werden. Genau daran scheitert es. Unterschiedliche Kommunikationsmuster - wer unterbricht, wer wartet, wer Widerspruch direkt äußert und wer ihn diplomatisch verpackt - werden im Alltag nicht als Unterschiede erkannt, sondern als Charakterfragen gedeutet. Aus "sie kommuniziert anders" wird "sie ist schwierig". Ab da arbeitet das Team gegeneinander, ohne es zu merken.

Warum lösen getrennte Seminare das Problem nicht?

Der übliche Reflex: Die Frauen bekommen ein Empowerment-Training, die Männer ein Sensibilisierungs-Seminar - falls überhaupt. Danach kehren beide in unveränderte Muster zurück, nur mit neuem Vokabular. Was fehlt, ist die gemeinsame Erfahrung: derselbe Raum, dieselben konkreten Situationen aus dem eigenen Arbeitsalltag, beide Perspektiven gleichzeitig auf dem Tisch. Erst wenn ein Kollege live erlebt, wie oft eine Kollegin unterbrochen wird - und sie erlebt, dass er das vorher schlicht nicht wahrgenommen hat -, entsteht etwas, das kein getrenntes Seminar erzeugen kann: gegenseitiges Verständnis, das im nächsten Meeting trägt.

Was heißt Allyship konkret?

Allyship ist zum Schlagwort geworden. Dabei ist es im Kern etwas sehr Praktisches: die eigene Position nutzen, um andere wirksam zu machen. Im Meeting heißt das zum Beispiel: eine Unterbrechung nicht mitlaufen lassen, sondern zurückgeben - "Ich glaube, Ihre Kollegin war noch nicht fertig." Eine Idee ihrer Urheberin zuordnen, wenn sie unter anderem Namen wieder auftaucht. Nachfragen, wenn jemand im Laufe eines Projekts still geworden ist. Nichts davon braucht ein Programm. Aber alles davon braucht Menschen, die gelernt haben, es zu sehen.

Für Sie als Führungskraft eines gemischten Teams heißt das: Ihre Aufgabe ist nicht, Unterschiede einzuebnen oder Harmonie zu verordnen. Ihre Aufgabe ist, die Mechanismen sichtbar zu machen, die aus Unterschieden Reibung machen - und Formen zu etablieren, in denen jede Perspektive den Raum bekommt, für den sie ins Team geholt wurde. Dann wird aus Vielfalt das, was sie sein kann: kein Wert im Nachhaltigkeitsbericht, sondern ein spürbarer Unterschied in der Qualität von Entscheidungen.